这几天最令人鼓舞的消息是，默克与辉瑞先后公布新冠药物口服疗效，结果喜人，为人类战胜新冠疫情带来希望。

　　2021年11月5日，辉瑞公布了在研抗新冠病毒联合疗法 Paxlovid 的II/III期临床中期试验结果：在感染早期使用，可将高风险成年患者的住院率和死亡率降低89%。而此前默克公布的实验数据，Molnupiravir降低率50%。

　　看起来辉瑞Paxlovid的效果要明显好于默克/Ridgeback联合研发的Molnupiravir，导致全球一片欢腾，似乎“疫情终结指日可待”。美国股市也借势走强，航空、邮轮、酒店等股纷纷大涨，爱彼迎、万豪等迅速涨回甚至超过前期高点。

　　与之相对应的是，新冠疫苗、中美国辉瑞伟哥和抗体相关股票大跌。当日，辉瑞在新冠疫苗领域的合作伙伴BioNTech大跌20.92%，Moderna跌幅超16%。而默克公司，虽然其Molnupiravir前一日刚在英国获批上市，股票这一天也下跌了9.87%。

　　从舆论到资本市场，都对辉瑞Paxlovid给出很高评价，但是真能打败默克/Ridgeback的Molnupiravir吗？仅凭现在的试验数据来说，还为时过早。

　　首先是两种药物打击目标有差别，Paxlovid是让新冠病毒拿不到复制增殖必需的非结构蛋白，而Molnupiravir则是在病毒中引入错误的碱基，让病毒基因组接连出错。简单点说，前者是让病毒不能复制，后者则是让病毒复制出错，结果也是无法存活。

　　此外两个临床试验的细节尚不清楚，不过从公布的数据来看，Molnupiravir的试验里，安慰剂组重症死亡比例达到了14%，辉瑞的是7%左右，这可能意味着两个药的入组人员情况差异很大。

　　作为全球数一数二的两家制药公司，辉瑞与默克的竞争早已白热化。

　　上世纪80年代，默克公司向市场推出了用于降低胆固醇的他汀类新药——美降之。美降之在默克的重点培育下成为大药，使他汀类药物市场成为默克公司的天下。更重要的是，在默克公司4-S研究的推动下，人们对患高血脂的危机意识和医生对降脂药的信任得到了普遍提高。

　　当时的辉瑞虽然觊觎这个火热的市场，但却没能研发他汀类降血脂药物。好在这时华纳-兰伯特(Warner–Lambert)公司找上门来，他们早在1985年就成功地研发出第二个全人工合成的他汀——阿托伐他汀（立普妥），但是该公司市场开拓能力不足，他们必须借助借助外部销售力量方能将市场做大。

　　而制药公司中，辉瑞最擅长营销。1996年，两家公司达成共同推广的协议。1997年，FDA批准了阿托伐他汀。获得立普妥后，辉瑞一方面将立普妥与美降之一并进行临床实验，并成功劝服 FDA 同意将实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这显然有利于立普妥。

　　另一方面，辉瑞把自己的营销发挥到极致，打破销售管理常规，使用两支队伍同时进行推广立普妥的销售竞赛，大大提高了医生对立普妥的接触频率，使该药获得了更多处方医生的认可。很快，立普妥的市场份额超过美降之，2004 年的全球销售额更是达到 108.62 亿美元，成为全球首支单药销售额突破 100 亿美元的药物。立普妥总销售额超过1500亿美元，简直就是辉瑞的印钞机。

　　在辉瑞看来，在实验室中研发新药与促进患者获得这些药物同等重要，因此他们一贯坚持为终端客户（医生和病人）服务的市场理念，并一直致力于建设并牢牢掌控药品销售渠道，最终将一系列专利药做成重磅药物。

　　具体来说，辉瑞营销有两大法宝——医药代表制与战略联盟。辉瑞以医药代表为核心构建药品销售渠道，减小销售环节，提高渠道销售能力。目前，辉瑞在全球拥有近 4 万名医药代表。这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。他们在推销医药产品的同时，也是辉瑞从医生和患者那里更快获得信息的重要渠道。

　　另一方面，辉瑞通过发展战略联盟，进一步深挖渠道价值，以此实现协同效应和规模效应，弥补研发成本上升和风险加剧造成的利润损失，来实现快速发展。

　　依靠这两大法宝，辉瑞得以保持自己在国际制药领域掌握话语权，但是也因为营销过度而备受批评。2009 年 9 月，辉瑞因营销过程中故意夸大药品适用范围被处以 23 亿美元罚款。美国司法部表示，辉瑞在夸大药品适用范围方面已属“惯犯”。

　　辉瑞强化营销也是不得已。2000 年以来新药研发越来越难，投入越来越大，回报周期却越来越长。现在，一个药物从概念产生到推向市场需要 10-15 年的时间，有数据表明，美国新药研发平均费用从 1975 年的 1.38 亿美元上升到 2000 年的 8.02 亿美元，目前已升至 10-15 亿美元。

　　为此辉瑞采取了“适当研发＋一流营销”的策略，以强有力的营销能力有效地弥补了研发不足的软肋，使得辉瑞得以保持市场竞争力。

　　作为首屈一指的大药企，辉瑞的研发投入金额还是不少的，从1997到2009 年期间，辉瑞的研发费用由 18.05 亿美元上升至 78.45 亿美元，但占销售收入的比值始终在 15%上下浮动，在药企中处于中下游水平。

　　同时有数据显示，辉瑞的研发效率也不尽如人意。与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出 30%，但研发效率依然只处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来和百时美－施贵宝等。

　　因此，辉瑞在研发费用上保持克制态度，2010年以后更是“做减法”。由于新药研发不确定性太大，多数公司采取广撒网的方式，多开发一些创新项目来增加新药成功的可能性。但辉瑞却“反其道而行之”，在2010年前，辉瑞的创新研发项目非常多，最终管理层决定，将资源集中并重新分配到肿瘤、内科、疫苗、精神科学、美国辉瑞伟哥罕见病这5个领域，剥离仿制药业务和消费者保健业务，使辉瑞成为一家专注于创新的生物制药公司。

　　少而精，是辉瑞新药研发的底色，从而能在这几年持续不断有创新药诞生。2011年~2016年，辉瑞就有5项具美国辉瑞伟哥有巨大潜力的产品获批，沛儿13价疫苗、艾乐妥、尚杰和爱博新4款产品获得了相当不错的市场收益。在2017年，美国FDA在短短五个月内就批准了辉瑞三个血液病药物。而新冠疫情爆发以来，辉瑞在疫苗及药物研制上的进展更是让人刮目相看。

　　近年来国内创新药开发突飞猛进，投入巨大，但是面对这样一个高风险、长周期的行业，如何在投入产出上平衡一直是个问题。因此，辉瑞的商业策略对我们不无启示。