从地域上我们可以看到基层管理者---主管，到达他所属的每个地方车程在两个小时以内，他有充分的时间，做到精细化，做到有效频率随访，也会有充分时间和每一家代理商进行有效频率沟通，并详尽掌握所辖区域代理商的真实情况，而不是粗略的，道听途说的情况。同时市场细分、队伍结构的调整，让基层管理者要想提高收入，不能仅仅依赖市场广度，而是更加依赖市场开发的深度，迫使其自己就去精细化经营深度开发了，进而把精细化工作从要求、口号变成自觉行动。队伍结构的调整同时也为公司储备了大量的管理型人才。让许多年轻有为的业务人员更快地成为管理者，并在一定程度上减少用人不当所造成的损失。

队伍结构调整，增加了管理层级，表面上看与管理扁平化相矛盾，实际上管理扁平化有一条原则，那就是在完成预期目标的前提下最大扁平化，不调整组织结构我们就无法完成我们的预期目标。就如同我们的中央不能直管县，或者省里不能直接管理到镇到村一样。只有我们对各级进行正当的、明确的、毫不含糊的授权，层次之间内耗就会减少，许多内耗并非层级产生，而是没有进行很好的授权。精细化经营和精细化招商，是需要建立在基层管理者对市场终端、对医药代表、对过票商业、对自然代理人、对配送商各个环节掌握一手信息详细了解的基础上。队伍结构调整和市场细分就是为了达到这个预期目标而设定。

二、自营与代理的相结合下销售政策

自营政策和代理销售政策是相互关联的，为了把问题简单化，我们不妨先分析代理政策，市场现实中代理政策到底是什么样的？代理商接受的政策底线在哪里？我们能够及时有效地提供那些我们承诺的服务么？我们制定的支持策略代理商认可吗？我们必须回答这几个问题，因为我们为代理商制定政策，必须考虑到代理商的诉求。在代理上的基础上我们可以根据市场现状，计算出代理商的利润比例，那么我们的自营政策的底线应该是代理底价+代理商利润。计算方式应该简单明确，过于复杂的、过于审批的将造成大量的浪费。

三、自营和代理相结合下的薪酬体制：

原则上主任的薪酬可以和办事处整体绝对销售数量及整体指标完成率挂钩，主管的薪酬直接和销售合数（支数）挂钩。自营日常管理内容多，代理日常管理内容少，在薪酬设定上给予一定考虑，薪酬是引导人员努力方向的重要因素。具体细则涉及敏感这里不作详细讨论。

四、自营和代理相结合下的学术推广。

自营条件下的学术推广，我们已经执行了很多年，这里我们重要探讨一下，代理条件下的学术推广。代理情况下学术推广对象，除了我们熟知终端医生外，还多了一个群体------代理商的“枪手”，我们可以通过返利对学术会议的召开次数进行控制。市场细分和队伍调整的最大好处，在于我们基层管理者可以做到对辖区内每一家医院都有一定的深入了解。这为我们控制医院科室学术会的合理数量和质量提供了保障。精细化的经营，学术支持能做到及时、有效，必须有一支专业化的学术推广队伍，否则我们无法完成对代理商的学术推广支持承诺。

五、自营和代理相结合下货物流管理。

代理权的明确，控制冲货才能成为一种可能，一般控制冲货办法可以称之“结果处理方法”，确认结果后进行按章处理，其实这是粗放招商情况下的无奈的有效办法。在市场细化和队伍结构调整后，我们具有代理权的基层管理者，可以做到业务过程中控制，因为他在地域空间上、时间精力上，可以做到对代理商的终端销售情况了如指掌，稍有异样即可及时反应，发生串货，我们除了处罚代理商之外，再对基层管理者进行处罚，即可把串货监督的压力传递下去。

我们做口服产品，串货的认定是个难题，这需要一个细心，懂业务、公正且有足够时间深入基层现场解决问题的仲裁者。盲目处罚和不处罚所造成的伤害都是致命的。

我们探讨自营和代理的管理模式，核心就是市场细分和销售队伍结构调整，只有确定这个问题，我们才能去确定其他几个方面。合理的销售队伍结构有利于完成我们的预期目标，但不是完成目标的唯一保障，销售本身就是一个实践性很强的工作，围绕着市场从实际情况出发，怎样变通和灵活至关重要。

临床工作曾经有人形容是“睡觉睡到自然醒，数钱数到手发麻”，那个的时代已经一去不复返了，“因市场而动，随形式而舞”，不断勤奋追求才能成为最终的胜利者。