H药企的D产品于1996年上市，2002年销售额上亿元，2007年达3亿元，2009年5亿元，2015年8亿元。作为一个口服普药，如何达到8亿元的销售规模？
定位突显经济性
D产品被确认为第一梯队普药后，营销团队对比分析市场同类品种发现，同适应症心血管药物T产品是最强对手。T产品于1995年上市，成份与D产品相同，但凭借独家剂型优势取得远高于D产品的价格，在等级医院市场通过强有力的学术推广，销售额稳居同类药物首位。
鉴于同通用名剂型批文很多，在公立医疗机构销售将面临招标降价的态势，H药企将产品定位为“普通工薪阶层的预防治疗用药”，突显其安全、有效和经济性，同时将主要目标市场定位在零售药店，基层诊所为辅助市场，通过自营队伍推广产品。
面对D产品有600多家批文的竞争状况，H药企拟通过提升产品品质，与其他厂家同产品进行区隔，努力成为这一品种的引领厂家。
在价格上，D产品强调每日费用经济性和品质优异性。在推广点上，先期主要针对说明书适应症，之后研究D产品的组方和主要成份，寻找适应症拓展点，结合目标市场竞争态势和规模，有选择地推广，逐步做大品种规模。
二次研发提升品质
D产品的主要成份三七和丹参是诸多中成药的来源之一，货源紧张。为了掌控产业链上游、控制成本上涨、产出品质制剂，H药企分别于2010年和2014年在云南文山和河南方城建立万亩三七和丹参GAP基地。完善两大紧缺药材的自主供应链从源头上保证了药品供应和品质。
H药企广纳贤才，建立现代中药研究院，聘请中药界院士、心血管专家等担任该院学术顾问，对D产品进行二次研发。一是改进生产工艺，提高主要成份收率，在成份中加入丹参素，显著提高产品疗效。
二是着力于剂型改造，成功用薄膜衣片替换原糖衣片，为产品做大奠定人群基础。
三是开发各项高于药典的检测方法，D产品拥有5项检测方法专利，获得数个国家和地区“重大新药创制”科技重大专项基金。
四是挖掘主要成份功能发现，产品能从不同途径改善老年痴呆症，向CFDA申请D产品用于老年痴呆的随机、双盲、多中心临床研究，如期获得阳性结果，还与美国著名医学家斐里德·穆拉德博士合作开展《H药业D防治老年痴呆的作用机理研究》，不断提高品种档次。
产品力的不断提升为D产品在2007年后扩大规模，提供了强有力的武器。
“常规+专项”推广
普药开展学术活动是H药企的特色。如2012年创建H学院，聘请国内一流连锁经营专家、H药业高管等组成讲师团，联动企业、药店、店员、顾客，为合作药店提供人才培训。
其培训形成“136模式”，1场精英店长培训会，搭配3场消费者教育会与6场门店店员培训会：对店长讲述如何使药店盈利；对店员讲述如何推荐H重点产品及联动其他高毛品种等；对顾客讲述养生知识、患病危害以及H重点产品功效。该工程直接推动D产品在销售额上5亿元后依然保持强劲增长。
H药企活动频率之高在业内屈指可数，自2005年起月月有主题，每年固定，坚持至今。每项活动均由公司统一制定方案，各地相关合作方在对应时间段内开展，所有顾客均联动周边合作药店。每一活动都体现出规模的匠心，如过期药品回收活动，抢夺同类普药市场。除了常规活动，H药企还针对老年痴呆这一新卖点，于2014年建立H药业D爱心公益基金，展开各专项活动，聚力宣传D产品的新适应症。“常规+专项”模式使药店更青睐与H药企合作。
每项经营举措都站在药店角度考虑。如每年举行大量活动，积累大量顾客资料，提供给相应合作药店供其开展会员管理，帮助药店增加顾客粘度。所有活动都联动药店周边消费者，帮助药店增加客流量。所有活动在媒体宣传时均写上合作方名字，帮助宣传相关药店。
H药企在举行每个活动前，均有相应产品的销量预估值，活动结束后评估实际与预估差异，寻找原因。外部通过第三方零研数据比较活动前后市场份额变化，通过舆情监测报告了解社会对公司及产品的口碑变化，通过媒体监测报告了解宣传覆盖人群数，不断完善方案。
普药式销售管理
H药企的销售管理极具普药特点：
1.精挑细选合作对象。除了在市场活动中紧密联系优质连锁，集中资源在区域打造核心客户，总部市场部专人关注各大区重点目标连锁销量变化，定期拜访了解反馈。即便是一线代表跟进的终端，也要结合药店基础资料认真筛选，基本跟进大单店和小连锁，总体共跟进10万家药店，余下药店均通过商业覆盖，通过促销等活动拉动销量。
2.人员管理严格精细。药店代表需要药店拍照签到、每日填写拜访表格，告知拜访人员、拜访内容、销售量变化、竞品动态、陈列情况等。每周召开销售例会，主题是寻找指标差距，找出应对方法。人员考核以结果为导向，对一线代表采取低薪高提成制，奖励不封顶；举行各类活动进一步激励营销人员，如节假日劳模竞赛、看谁单日单店销售额最高。
3.营销分析内外结合，外部主要是零研数据、媒体监测数据、舆情监测数据，内部主要通过销售网络获取的每年全国药店普查数据、每季度常规竞品动态，细分到每月各单店销售额的药店流向系统，总部各经营职能部门在每月营销例会上结合内外部数据，共同发布销售变化、专项活动效果，并提出改善建议。
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普药也需做学术
纵观D产品的成长史，精准的产品定位、精制的产品品质、差异化的市场推广方式、切实的销售管理使其达到8亿元的销售规模。这一产品带给我们的营销启迪有：
差异化 差异化是普药做大的基础，建议结合品种特征和适应人群用药习惯提高品种产品力，在品质上高于同通用名品种，争取获得品牌溢价，从而开展系列推广活动，在一定程度上抵御竞品低价冲击。
差异化也体现在营销运营上，建议品牌普药摒弃“普药无需做学术”的观念，通过药店教育、主题营销、事件营销等方式，反复向终端市场传递产品利益。
药店经营者也有盈利的需求，但他们对消费者的话语权远不如医生，建议品牌普药不仅要宣传自身品种优势，更要站在药店经营者的角度去思考，如何帮助他们提高知名度，增加客流，销售产品，提高整体经营业绩。配套同业交流、同行有奖竞技等方式，和药店下游即周边顾客的社区讲座及各种健康关爱活动，一方面帮助药店推荐产品，另一方面连推带拉，提高产品业绩，实现双赢。
重点化 药店和基层医疗机构为普药的主市场，国内有45万家药店和92.7万个基层医疗机构，即使跟进一半药店，也需配备几千人的终端队伍，对企业构成较大成本压力。各终端实力参差不齐，建议根据药店密度、经营业态、药店规模、周边人群、地理位置、货架陈列、动销品类等指标对药店进行筛选，对不同等级的客户配置不同的市场资源。
医药代理网：跟踪化 普药可运作空间有限，建议企业每次产品推广活动设计都以提高销量为终极目标，在活动设计之初，通过内外部充分沟通，形成有定量和定性目标的方案。最重要的是，活动后进行评估，如活动宣传人数是否达标、宣传标的是否为目标人群、宣传内容是否符合标准、相应区域药店产品销量是否增长等，不断修正方案，力争不断提升活动效益。（本文作者为上海医药战略发展研究院特约研究员）
